Invloed zonder macht
Hoe Raymond als People Officer een veilige coachingcultuur heeft gecreëerd bij Respellion.
Ik ben People Officer bij Respellion, en strikt genomen geef ik niemand leiding. We werken volgens Holacracy: geen managers, geen functietitels, autoriteit verdeeld over rollen in plaats van over personen. Toch voel ik elke dag een verantwoordelijkheid die op leiderschap lijkt. Alleen werkt het anders dan ik gewend was. Mijn werk is niet beslissen voor anderen, maar een omgeving maken waarin mensen het zelf durven.
Een coachingcultuur kun je niet opleggen. Je kunt mensen niet opdragen elkaar aan te spreken, kwetsbaar te zijn of feedback te vragen. Dat soort gedrag ontstaat alleen als de omgeving het veilig genoeg maakt én als iemand het voorleeft. Dat iemand probeer ik te zijn. Niet door te laten zien hoe het moet, maar door te laten zien dat het mag: hardop twijfelen, fouten toegeven, en zelf om feedback vragen voordat ik die geef.
Dat begint bij mezelf, en het is ongemakkelijker dan het klinkt. Mijn grootste valkuil is dat ik te snel wil sturen; als een team vastloopt, wil ik het probleem voor ze oplossen. Het kost me discipline om dat niet te doen, want elke keer dat ik te vroeg ingrijp, ontneem ik het team een leermoment. Ik heb tegenspraak en intervisie nodig om die reflex bij mezelf te zien. Een coach die claimt het zelf wel te overzien, is meestal de coach die het minst ziet. Door dat hardop te erkennen, geef ik anderen het recht om ook nog niet alles te kunnen.
Dat afdwingen werkt niet, merkte ik toen we wilden onderzoeken wat AI voor ons werk kan betekenen. In het begin gebeurde er weinig. Ik kon mensen niet dwingen om te experimenteren; ik kon alleen blijven laten zien dat het mocht en ruimte blijven geven. Pas toen de motivatie van binnenuit kwam, kantelde het — mensen begonnen zelf te proberen, te delen en elkaar te bevragen. En dat laatste is precies waar het mij om gaat. Mensen spreken elkaar pas echt aan als ze het zelf willen, niet als ik het vraag.
“Een coachingcultuur is geen toestand die je inricht, maar een praktijk die je elke dag opnieuw voorleeft.”
Zo probeer ik onze waarden voor te leven in plaats van op te hangen. Courage is het ongemakkelijke gesprek niet ontwijken. Self-discipline is mezelf inhouden als ingrijpen verleidelijk is. Trust is geloven dat het team het kan, ook als het misgaat — en fouten vieren in plaats van afstraffen, omdat daar het leren zit.
Ik slaag hier niet altijd in, en dat is het punt. Een coachingcultuur is geen toestand die je inricht, maar een praktijk die je elke dag opnieuw voorleeft. Mijn rol is niet om de cultuur te máken, maar om de omgeving te scheppen waarin het team haar zelf laat groeien.